张小平：高校数字化转型核心在于数据

疫情三年对高校信息化工作有很多改变，以清华大学为例，总体来看，您认为这三年的工作对学校信息化的未来发展有哪些影响和启示？

经过疫情的历练，各高校的体会应当大致相同，如线下线上混合式教学保障、疫情所需人员流动管控、流调相关数据整合等都成为信息化工作的重心所在。我们在疫情防控中体会极深的一点是，信息化工作的核心关键词之一是数据，尤其是全面、完整、准确的学校整体运行数据。

疫情中，任何一个环节都要各种各样的数据作为行动依据，那么相关数据是否存在，是否准确？数据的传递和调用是否及时？数据管理是何种方式，管理工作是否到位？以及整体数据管理运行体系如何？相关人员的职责、职权是否清楚？

疫情中，这些问题的重要性格外突出，相信不仅是信息化部门，全校各部门都有深刻体会。特别地，疫情防控对数据质量要求非常严苛，一个人去过哪些地方？是否有进出校权限？都接触过哪些人群？围绕人的方方面面都是数据，而一旦数据错误，疫情溯源与流调工作就难以推进，防疫工作效果也会大打折扣。

所以，在防控工作的推动下，我们发现数据是高校疫情管理中一个非常核心的关键词。这里的数据不仅指人员数据，还包括隐藏在学校整体运行管理中的各类数据，这些数据将是未来高校数字化转型的基础。

现在虽然疫情已经结束，但高校数字化转型却刚刚开始。如果缺乏数据支撑，那么高校数字化转型将是空中楼阁、天方夜谭。疫情中，虽然是防控工作倒逼我们不得不重视数据，但现在来看，疫情只是检验高校现代化运行管理的一次具体的应用场景，未来还有各式各样的其他场景。因此为应对未来可能出现的各类挑战，我认为即使疫情已经结束，各高校也不应掉以轻心，而应继续保持和延续对数据的高度关注。

您是否可以就“数据是未来高校数字化转型的基础”做进一步阐释？

可以说，高校科学决策脱离数据会寸步难行。在前期信息系统建设完备后，机器把人从重复性的工作中解放出来。由于生产率和生产效能的提高，相关人员有更多的时间和精力进一步去统计、分析数据，并尝试挖掘深层次的问题。

以教务数据为例，以往目标是统计清楚每位学生的学分数据、计算学分积、完成选课排课等，但如今在信息系统的加持下，这些统计调度工作变得异常简单，也能快速操作完成。

同时，系统中还存储着其他海量数据，那么相关人员是否可以利用数据去分析学生的情况？如每位学生在每门课上的成绩分布；或教师的教学质量，如不同老师教授同一门课程，哪些课堂的表现更好？分析这些数据并得出结论后，相关部门就能进一步做整体的学情分析、师资分析和学风态势等分析，学校整体运行管理也有了扎实的行动依据与抓手，可以实事求是、合理合规地依“数”治校。

高校内的数据类型纷繁多样，除上文提到的教学、教务数据外，还包括资产数据、财务数据、学生数据，科研数据、外事数据等。在学校领导做出决策时，可以综合各类数据，在多约束条件下求得最佳结果。因为，一个决策往往受到多方面的牵制，只有综合、考量各方面的数据之后才能做出最恰切、合适的决定。

数字化转型正是由一个个决策和一项项行动组成，因此，数据是未来高校数字化转型的基础，没有数据，数字化转型就像在没有文本对话数据集的情况下训练ChatGPT，不可能成功。所以只有在信息化建设基本完成的前提下，勾连各个系统，打通数据，使各系统数据充分地互动、融合、应用起来，才能真正实现高校数字化转型。

在数据治理方面，清华大学具体做了哪些工作，其中的痛点、难点和堵点是什么？

2020年，在王希勤校长的带领下，我们开始建设清华大学的数据资源治理体系，现在也在持续推进中。数据资源治理体系旨在实现对数据的全方位管理，包含数据采集、传输、存储、使用、管理等一系列环节。

在治理体系建设过程中，比较棘手的是不同部门间的标准不同，如何将不同标准、形式的数据统一起来，是一个关键挑战。

以合同数据的整合为例，各部门都在对外签署各类合同，但合同上同一含义的字段，表述方式往往并不统一，比如收款方账户字段，有“乙方收款人”、“开户名”、“收支标记”、“银行账户户名”等多种表述，因此合同数据整合起来难度很大。同理，各种不同的业务系统数据打通并实现流通困难重重。因此，只有各部门、各系统遵从同一个标准体系，才能做到可互操作、可兼容和可联通，数据也才能真正地“流动”起来。目前，清华大学正逐步推进数据标准的统一，前文提到的合同数据正是刚刚完成的一部分，我们把全校历史上所有合同的字段做了标准化的统一，并全部汇总到数据库中，这样所有对合同数据有需求的单位都可以来申请查阅过往各部门的合同信息。

当然难度最大的还是身份数据的处理。一个人可以有多种身份，也可以同时担当不止一种角色。那我们如何确定某个人的身份？如果使用身份证来定义个体身份，那么外籍人士只有护照，不同国家的护照格式也不尽相同，那我们如何统一护照格式？如果健康宝上的证件不同于校内使用证件，疫情防控中两处数据可能就无法打通，后续一系列工作就无法推进，所以如何处理人的身份数据是一个难度较大、堵点较多的问题。

在统一身份认证基础之上，就是基于电子身份的资源配置问题。如果一个人的校内角色有所变化，那我们如何更改其资源配置的设定？以清华学生为例，如果是本科生本校读研，他的身份没有变化，但是他的角色却发生了转变，那么他的信息资源配置和相关访问权限就从本科生变为了研究生。这就产生了新的问题——如何去继承之前系统中的内容？以邮箱为例，清华本科生本校读研，有学生希望研究生邮箱将本科邮箱内容继承过来，但是目前邮箱中正缺乏这个功能。类似的问题还有很多，同一个人的身份未变，但校内角色发生了改变，那么如何基于他的角色去做相应的信息资源的统筹？这也是一个尚待解决的痛点和难点。

疫情三年也很大程度上促进了信息化团队能力的提升，您认为疫情对信息化团队的能力与思维提出了哪些不同以往的要求？

与其说疫情对信息化团队的能力与思维有何要求，不如说，不管何时何地，信息化团队自始至终都应具备较高的自我要求。其中最重要的一点是，信息化团队自身站位要高。因为我们的目标之一是在未来数字空间中建设学校整体的运行管理体系，而非仅仅完成手头的工作就匆忙了事。

从数字空间的高校建设视角来看，各高校信息化部门承担的职能非常综合。从规划角度看，信息化部门像规划处，从安全角度看，像网络空间的保卫处，从建设管理角度看，像基建处，再从运行保障角度来看，又像是后勤修缮中心等运维保障部门。所以表面看去，信息化部门承担的职能多种多样、五花八门。但当我们穿透表面看本质，信息化部门的综合职能可以凝练为一句话，即承担未来数字空间中的数字校园的建设与运维。所以对于信息化团队来说，站位一定要高，千万不能低。站位低，就意味着会把工作看得很琐碎，干得很琐碎，这样就不能完成你真正的使命，而迷失在每天的各种琐碎工作中。站位高了之后，每个人就能清楚工作的动机、原因、标准和意义，当每个人头脑中都有一个统一、清晰的未来蓝图，呈现出来的工作成果和质量自然会有所不同。

我们的设想是，未来数字空间中还会有一个“数字孪生”高校在伴随运行。“数字孪生”高校与实体校园平行同步，为实体学校的发展提供更多可依据的数据以及科学决策参考，使学校的发展运行具有更高质量、更高效率和更高效能。

不可置否的是，构建过程中有大量的面向各类具体业务的基础建设工作需要信息化团队去配合完成。但是在处理基础工作的过程中，团队成员的站位一定是面向未来，对自身工作进行高标准、严要求。因此，如果业务部门原有的业务信息化改造方案与我们的标准相出入，我们也会在一定程度上予以帮助和改进，因为只有信息化工作与具体业务有效紧密集合，才能坚实地走向我们想要的未来。

您认为，CIO与信息化办公室主任的角色职能的关系是什么？在信息化办公室主任的角度上，您认为高校中的CIO应该具备哪些能力？

从信息化业务的角度来讲，CIO应该与校长站在同一高度，具备广阔、全面的视野和格局，并致力于思考如何以信息化来协助学校完成最终的战略目标。具体来说，CIO负责宏观规划与决策，应当高瞻远瞩、高屋建瓴，牢牢把握学校发展的战略重心，发掘和意识到学校发展中的哪些难点、痛点可以借助信息化来解决。而我作为信息办主任，任务就是在CIO的指导和引领下落实其策划、设计与方案，想办法将CIO的规划落实到位。所以我给信息办主任一个内部称号：CGO——首席干活官（^_^）。

同时，CIO还具备高度统筹、协调全校部门和人员的能力。作为校领导，CIO可以协调全校的各类资源并使它们相互补充、互相配合，这是我们职能部门能力范围之外的事，而CIO可以借助自身强大的统筹、协调能力，帮助我们减少工作中的摩擦，提高与其他部门沟通交流、相互协作的效率。

2023年，清华大学在信息化方面的具体规划是什么？

如果用一句话总结，那就是继续把数据做好，继续建设好数据资源管理服务平台（数据中台），做好数据汇聚及后期的存储与共享管理，让数据跨部门、平滑无碍地流通起来。同时，做好数据的分级分类，一些公共数据校内人员都可查询，一些部门数据经过审批后可以查询，还有一些不能公开共享的数据。依据这些原则完成建设后，就可以在可管可控的条件下挖掘数据内涵、发挥数据价值。可以说，全校的数据共享工作是我们的工作重点之一。

最后，不管是2023年还是未来几年，我们的工作始终会围绕着数据展开，只有把数据做好了，其他工作才能在此基础上畅通无阻、自然而然地顺利推进。