“数字化转型是国家教育改革发展的战略部署，也是新时代大学发展目标的使命召唤。”在本刊对浙江大学信息技术中心主任陈文智的采访中，他表示，“高校数字化转型机遇和挑战并存。”陈文智描述了高校数字化转型的工作思路：勾画总体目标，描述可感知图景，细化标志性成果，寻求突破性抓手，再确认数字化支撑。
教育数字化转型”是2022年教育领域的“关键词”。您认为，数字化转型的内涵是什么？
实际上，数字化转型的内涵处于不断演变的过程中。我认为，人们现在提到的宏观概念的数字化转型，可以具体分为以下几个阶段。
信息化其实是把现实世界抽象成逻辑世界的过程。例如信息管理系统是对业务流程的简化和固化，以优化资源配置，提高效率。在信息化阶段，人们没有对原有的业务逻辑进行太多的改变，只是利用信息化手段简单地将业务从线下搬到线上。
随着人们对数据的重视程度不断提高，积累到一定程度，就进入到数字化的阶段。数字化分为两种情况，极易混淆。
一种可以称为数码化（Digitization），相当于把业务逻辑内容转成二进制字符代码，将复杂的信息转变为可以度量的数字；
另一种是数字化（Digitalization），与简单的数码转换不同，数字化利用了很多先进的工具技术，比如云计算、大数据、物联网，尤其是移动互联网，等等。
在数字化阶段，移动设备非常普及，用户跟应用之间通过使用、反馈、再使用、再反馈的反复循环，使“一切业务数据化”，通过数字建模，不断提高业务效能。
数字化转型
（Digital transformation）阶段
数字化阶段经过不断的积累和演化，就进入到数字化转型阶段。在数字化转型阶段，现实世界和数字世界之间不再仅是映射关系，还进行了真正意义上的转变。
在数字化转型阶段，业务有所创新，组织有所创新，人才能力建设也有相应的提高。数字化转型通过数据驱动对业务模式和管理模式进行了重塑。
但是，这个阶段的数字化转型更多是“单业务、跨部门”的，虽然相对于数字化阶段已经有了“跨部门”的进展，但一般是寻求单个具体业务的跨部门重塑，仍然属于初级阶段的转型。
数字化改革是数字化转型的更高阶段。数字化转型经过不断积累，运用系统性观点和思维，逐渐演变成数字化改革。
高等教育的数字化改革是从整体系统观出发，充分利用数字化思维和认知，对高校的机制体制、组织架构、业务流程、手段工具等进行全方位、系统性的重塑，是“多业务、跨部门”的，与数字化转型阶段“单业务、跨部门”的特征相比，有了全面的进化。
在您看来，数字化转型最终的目标是什么？高校数字化转型的核心任务是什么？
实际上，数字化的演变没有终极目标，而是“永远在路上”。以高校来说，不同高校结合自身实际，会提出不同的使命和愿景。从以人为本的角度看，数字化转型是为高校师生进行服务的手段；从高校治理的角度看，数字化转型目的是达到“智治”。
另外，在刚才提到的不同阶段，数字化转型的具体目标也可能有所不同。比如在信息化阶段，更多起到“服务 + 支持”作用；到了数字化阶段，则更多起到“支撑 + 引领”的作用。无论是数字化转型还是数字化改革，其目标都是紧紧围绕高校的核心目标和愿景而进行的。
高校数字化转型是一个系统工程，需要统筹推进。因此，高校数字化转型的首要核心任务就是思维和念的转变，要在全校层面建立数字化思维。对领导者来说，要有数字化转型的战略眼光；对师生来说，要提升对数字化的认知；对信息化工作者来说，要提升对数字化技术的运用，等等。在提高数字化统筹运用能力的基础上，再对高校的体制机制、组织架构方式、手段工具等做出系统性的重塑。
数字化转型是个宏大的命题，对于高校来说，应当有什么思路？
数字化转型的工作思路，可以描述为“总体目标——可感知图景——标志性成果——突破性抓手——数字化支撑”。
以往，信息技术部门习惯于以技术人员的视角去做信息化、数字化相关工作，投入了很多精力和资金，却总是达不到师生和领导的体验要求。
现在，我们尝试转变思路。首先，在以服务师生为本的总体目标或使命愿景下，提炼出最终师生可感知的图景；其次，细化出要达到这样的可感知图景，需要哪些标志性成果；然后，再寻求要实现这些标志性成果，需要哪些突破性抓手；最后，再确认这些突破性抓手需要什么样的数字化工具和数字化系统的支撑。
首先，数字化转型是国家教育改革发展的战略部署。国家非常重视数字化、信息化对教育的革命性影响。2022年全国教育工作会议以及教育部出台的多个文件都明确提出，实施教育数字化战略行动，推动实现教育数字化转型。
其次，数字化转型是大学发展战略目标的使命召唤。不同的大学有不同的战略需求。有的学校是引领型，有的是应用型，有的是创新型，有的是综合型，等等。
具体来说，在教学方面，如何让教和学相辅相成，打造人才培养高地？在科研方面，如何汇聚资源，打造科研创新高地？学校治理如何变革，组织如何重构，发展如何谋划？这些战略需求都需要数字思维和技术去激活。
以上两点是高校数字化转型面临的历史机遇。与此同时，高校的教育教学有很多难题需要破解，数字化转型也面临着不少挑战。
随着社会发展和科技变革，高校的知识生产方式、学科组织形式、协同创新模式等都需要不断地改变。数字化转型如何赋能这些改革和创新？
疫情让高校纷纷开启线上教学，而后疫情阶段，高校已经无法回到完全面对面的教学状态，线上线下融合的混合式教学成为常态。但这还远远不够。数字化转型如何进一步为全球化协同式的教学创新注入新的动能？
孔子两千多年前提出的“因材施教”，至今依然是教育追求的至高境界。而因材施教和现阶段人人受惠的大规模普教，一直以来被认为是一个矛盾体。现阶段，如何把这个矛盾体转变成双螺旋基因，使两种教学方式相辅相成？也即在大规模施教的背景下，数字化转型如何推动实现个性化培养的目标？
当前高校的学科发展越来越注重交叉汇聚，群峰竞秀的生态。数字化转型如何适应、支撑并引领跨学科融合？
随着数字化功能的不断演进，简单的办公协同、系统上线已经不能满足高校现阶段的需求。数字化转型如何赋能学校的全方位治理，最终达到“智治”的生态？
在挑战和机遇并存的情况下，您认为高校数字化转型要重点解决好哪几方面工作？
首先，要提高认识，转变观念。高校领导和师生员工都要充分理解数字化转型的重要意义。
第二，推动组织转型创新。
第三，采用先进技术。新的、先进的技术对推动数字化改革非常必要。
第四，建立人才保障。在数字化转型的过程中，随着技术不断变化，具备专业素养的人才的作用也越来越突出。
第五，构建共生共赢的联合生态。将高校、网络运营商、设备提供商、软件开发商、互联网企业以及研究机构都集合在一起，共同为高校的数字化改革提供解决方案。
您曾提到，高校中众多“边界”的存在意味着阻碍和屏障。要突破“边界”，通过数据驱动来实现无边界触达。可以说，数据对于数字化转型具有非常重要的作用。把数据治理工作做好，把数据用好，需要注意哪些问题？
把数据治理工作做好，首先要抓住核心。
数据治理的核心其实就是数据应用。我们的工作思路是：以数据应用为核心，以数据治理为驱动，以数据中台为支撑，再加上组织、制度、流程、团队、安全等作为保障。这四个方面互为配合，共同构成了数字治理工作。
其次，要梳理好工作流程。
数字治理分为三个阶段，第一是搭平台，第二是做治理，第三是建应用。不同的高校在这三个阶段的实现过程有不同的方式。
由于数据复杂，预算有限，有的高校将搭平台、做治理及做应用这三个阶段的工作平行推进。如此一来，治理和应用各自规划：一方面，高校在做数据清洗、数据标准的工作；但另一方面，新的应用在没进行数据治理的情况下平行搭建起来，造成重复建设。这种平行建设模式不适合高校复杂的数据背景，容易引发很多问题。
与平行建设模式相对的是串行模式：先做治理，再搭平台，最后去扩展数据应用场景。串行模式的缺点是周期长、成本高，而且效果很难预估。很有可能将治理做好了，平台搭起来了，再做数据应用时，又发现原来搭的平台不对，或治理要求发生了变化。因此，对高校数据治理来说，完全串行的模式也并不推荐。
比较好的方式是将上述两种方式融合交叉，做治理和搭平台的同时，在统一规划中共同推进应用的实现。
在这三个阶段中，要特别提一下“搭平台”。数据治理要搭建什么样的平台？在这方面，“数据中台”具有多方面的功能，包含数据资产的管理平台、数据标准的管理平台、算法的管理平台、二次开发的共享平台、数据质量的监控平台，以及数据服务的平台等，是非常不错的选择。
此外，要明确各部门的责任。
高校数据治理涉及到至少三个部门，一是数据的归口部门，二是业务部门，三是技术部门；还涉及到三类数据，一是业务类数据，二是技术类数据，三是应用类数据。由此形成一个数据治理矩阵：横向是三个部门，纵向是三类数据。矩阵中的每一个数据点，都汇聚了相应的权利和责任，以此对数据进行分类分级等。
有了清晰的权责划分，才能更好地盘点资产，制定标准，做数据清洗和数据建模，然后再搭建应用。
确定权威源是其中一个难点。一个公共或共享的数据库涉及到很多字段，每个字段都可能来源于不同的部门。数据从哪个部门来，就需要哪个部门去维护，而将这一点梳理清楚并不容易。
建立数据目录也是一个难点。数据目录建好以后，才能进行数据确权、数据采集、数据清洗等其他步骤。
推进高校数字化转型，需要进一步加强信息化队伍建设。对于信息化人才队伍建设，您有怎样的思考？如何打造一支具有创新力的高校信息化队伍？
高校的信息化队伍是一个多层次、复合型的人才队伍，每个学校根据自身的现状，都有不同的人才队伍建设方法。
根据浙江大学的相关经验，可以从横向和纵向，或者说从外部和内部，这两方面给出一些建议。
从横向来看
一是引进高层次人才作为领头人，采用“编制 + 外聘”的混合式结构；二是在与其他合作伙伴共同构建信息化联合生态，比如建立与企业合作的联合实验室时，将其中有经验、有影响力的人才扩充到学校的信息化队伍中。
从纵向来看
要充分利用学校各部门、院系的信息化人才。例如，某个部门或院系可能在此前聘请了少数员工做部门的系统开发工作，随着时间推移，这部分人精力有限，虽然对所在部门的业务比较熟悉，但无法支撑整个部门的信息化建设。当学校建立统筹信息化工作的领导小组时，就可以将这部分散落在各部门的员工统筹管理。
这种方式非常实用。各部门的信息技术员工可以由各自部门聘任，在编制、工资等方面也和院系部门挂钩，但其工作的管理却由信息化部门来统筹。由此，信息化部门能够充分利用全校各部门院系的专业人才；对这些员工来说，也能够在工作中与信息技术的发展变化保持同步，不在行业领域中落伍。
